Gut gehen, gut ankommen

Richtig kündigen

Sie werden diese Leute wiedersehen. Die europäische Strategieberatung ist klein genug, dass der Partner, bei dem Sie kündigen, Referenzgeber, Wettbewerber, Kunde und womöglich künftiger Kollege ist – manchmal alles vier. Gehen Sie so, dass Sie es sich in fünf Jahren gern erzählen lassen würden.

• Sagen Sie es zuerst Ihrem sponsernden Partner, persönlich, bevor es jemand anderes hört. In einer Partnerschaft ist die Kränkung, es aus zweiter Hand zu hören, unverhältnismäßig und bleibt lange in Erinnerung. Ein Gespräch, per Video, wenn es sein muss, nie per E-Mail und nie, nachdem die Nachricht schon die Runde macht.
• Sagen Sie es einmal, und diskutieren Sie es nicht. Nennen Sie die Entscheidung, nicht die Begründung. Ihre Gründe auszubreiten lädt zum Widerspruch ein und macht aus einer Kündigung eine Debatte, die Sie nicht gewinnen können. Haben Sie das Kündigungsschreiben bereit und übergeben Sie es sofort – es fixiert das Datum, ab dem Kündigungsfrist, Freistellung und Wettbewerbsklauseln laufen.
• Danken Sie den Menschen, die Sie aufgebaut haben, namentlich und unter vier Augen. Fast niemand tut das, und jeder erinnert sich daran. Der Partner, der Sie auf Ihren ersten großen Kunden gesetzt hat, der, der hinter Ihnen stand, als ein Projekt schiefging, der Mentor, der Ihnen etwas gesagt hat, das Sie nicht hören wollten. Sagen Sie, was sie tatsächlich für Sie getan haben, und tun Sie es getrennt von der Kündigung selbst, damit es nicht als Taktik gelesen werden kann.
• Bieten Sie eine schriftliche Übergabe an, bevor jemand danach fragt. Kunden, laufende Projekte, Pipeline, Team, interne Verpflichtungen. Es ist das Professionelle, und falls je etwas bestritten wird, ist es der stärkste Beleg für guten Willen, den Sie haben werden.
• Nehmen Sie nichts mit. Keine Kontaktliste, keine Angebotsvorlage, keine Folien, keine Kundenakte. Hier werden gute Abgänge zu Rechtsstreitigkeiten, und Zugriffsprotokolle werden routinemäßig geprüft. Es ist auch nicht nur ein vertragliches Problem: Eine Kundenkontaktliste mitzunehmen kann nach Datenschutzrecht eine Straftat sein, und Material zu kopieren, auf das Sie nicht zugreifen durften, kann Computerstrafrecht berühren. Brauchen Sie etwas, fragen Sie schriftlich und akzeptieren Sie die Antwort.
• Sagen Sie nichts, was Sie nicht unterschreiben würden. Nicht im Austrittsgespräch, nicht vor dem Team, nicht auf dem Weg hinaus. Der Inhalt von Austrittsgesprächen ist in der Praxis nicht vertraulich, und alles, was Sie schriftlich festhalten, muss womöglich offengelegt werden, wenn es je vor Gericht landet.
• Bleiben Sie bewusst in Kontakt. Nicht für die Pipeline. Weil eine lange Karriere in diesem Markt auf Menschen gebaut ist, die Ihren Anruf annehmen würden, und das Wohlwollen, das Sie hinterlassen, sich weit länger verzinst als jede Kündigungsfrist.

Was tatsächlich mitgeht

Der nützlichste Befund der Forschung zu Senior-Wechseln ist auch der unbequemste: Leistung, die individuell aussieht, ist zu einem wesentlichen Teil firmenspezifisch, und sie kommt nicht unversehrt mit.

Lesen Sie das, bevor Sie eine Zahl für das erste Jahr vereinbaren, nicht danach.

• Star-Performer, die die Firma wechseln, erleiden einen sofortigen Einbruch, der Jahre anhält. Der beste Beleg stammt aus einer großen Langzeitstudie individuell profilierter Wissensarbeiter, deren Leistung von unabhängigen Dritten gemessen wurde. Wer wechselte, fiel sofort ab und lag fünf Jahre später noch unter dem alten Niveau. Die Fähigkeit war real – ein großer Teil dessen, was sie hervorbrachte, gehörte der Plattform.
• Es gibt zwei Bedingungen, die Leistung schützen, und nur zwei. Zu einer wirklich stärkeren Plattform wechseln, oder mit Leuten wechseln. Wo eines von beidem galt, verschwand der Einbruch weitgehend. Wo jemand allein zu einer schwächeren Plattform wechselte, war er am stärksten. Gilt keines von beidem für Ihren Wechsel, zinsen Sie Ihre eigene Prognose ab, bevor es jemand anderes für Sie tut.
• Wo der Kunde die Institution kauft, ist sehr wenig portabel. Die Portabilität unterscheidet sich enorm nach Art der Arbeit. Wo der Käufer eigentlich eine Marke, eine Methodik und eine Bench kauft, trägt der Einzelne weit weniger, als er erwartet. Strategiearbeit liegt näher an diesem Ende, als die meisten Partner glauben wollen.
• Wenn Quereinsteiger auf Partner-Ebene scheitern, liegt es fast nie an der Fähigkeit. In der Forschung zu Quereinstiegen in Professional Services tauchen dieselben zwei Ursachen auf: Das Geschäft kam nicht, und es wurden keine neuen Beziehungen aufgebaut. Fehlende Expertise wird nur einen Bruchteil so oft genannt. Die meisten dieser Partner waren nicht unehrlich – sie haben sich in sich selbst getäuscht, in die Richtung, in die sich alle täuschen.
• Sie werden an dem Case gemessen, den Sie geschrieben haben, um hineinzukommen. Er wird nicht abgeheftet. Er wird nach sechs, zwölf und achtzehn Monaten gegen das gelesen, was tatsächlich passiert ist. Der teuerste Satz in einem Partner-Wechsel ist eine Zahl, bei der Sie im Interview optimistisch waren.
• Die Beziehungen, die mitkommen, sind die, die der Kunde mit Ihnen hat. Ein Kunde, der Sie anruft, weil Sie persönlich etwas für ihn gelöst haben, wechselt weit eher mit – vorbehaltlich dessen, was Ihre Mandantenschutzklausel tatsächlich erlaubt, und genau deshalb sollten Sie sie lesen. Ein Kunde, der die Firma anruft und Sie bekommt, bleibt bei der Firma. Der ehrliche Test ist, wer den Kontakt initiiert.

Die ersten hundert Tage

Zwei Dinge laufen gleichzeitig: nützlich werden, und bekannt werden. Die meisten neuen Partner übergewichten das Erste und nehmen an, das Zweite passiere von selbst. Tut es nicht – nach unserer Erfahrung geben Peers einem neuen Senior-Kollegen weniger Unterstützung als jeder andere, und in einer Partnerschaft haben einige von ihnen ein stilles Interesse daran, dass Sie sich schwertun.

Beginnen Sie in der Kündigungsfrist. Wer am besten ankommt, hat fast immer vor Tag eins angefangen.

Was Sie nicht tun sollten

Die Fehler in dieser Stufe sind ungewöhnlich konsistent, und die meisten passieren in den ersten zwei Wochen – oft bevor jemand daran denkt, Rat einzuholen.

• Nehmen Sie nicht an, Sie wüssten, was Sie vertraglich sind. Wer in Beratungsfirmen den Titel Partner trägt, ist mal Angestellter, mal Mitglied einer LLP, mal echter Gesellschafter – und die drei haben wesentlich unterschiedliche Pflichten dazu, was Sie vor der Kündigung tun dürfen. Die meisten Kandidaten wissen nicht, was sie sind. Prüfen Sie das Dokument, nicht die Visitenkarte.
• Lesen Sie nicht nur das Wettbewerbsverbot. Es ist die Klausel, die ein Gericht am schärfsten prüft – durchsetzbar nur, wo die Firma ein berechtigtes Interesse hat und nichts Engeres genügen würde, beurteilt zum Zeitpunkt Ihrer Unterschrift. Aber seit 2019 kann ein englisches Gericht unzulässige Wörter streichen und den Rest durchsetzen, nehmen Sie also nicht an, dass eine zu weite Klausel einfach wegfällt. Und die Klausel, die Sie kommerziell meist wirklich beschränkt, ist die Mandantenschutzklausel: oft gleich lang oder länger, leichter zu rechtfertigen, und sie greift auch, wenn der Kunde auf Sie zukommt.
• Unterschreiben Sie nicht, ohne die Anrechnung der Freistellung zu prüfen. Im englischen Recht gibt es keine automatische Anrechnung, sodass sechs Monate Freistellung und eine zwölfmonatige Beschränkung im Prinzip nacheinander laufen können. Ein Gericht, das über eine einstweilige Verfügung entscheidet, kann eine lange Freistellung berücksichtigen und gelegentlich weiteren Schutz verweigern, aber darauf können Sie nicht bauen – verhandeln Sie die Anrechnung in den Vertrag, statt hinterher darüber zu streiten. Prüfen Sie auch, ob die Freistellung überhaupt eine ausdrückliche Vertragsklausel ist: Ohne eine solche kann es selbst ein Vertragsbruch sein, von einer qualifizierten Person zu verlangen, nicht zu arbeiten.
• Besprechen Sie den Wechsel mit niemandem, der mit Ihnen kommen könnte, und sondieren Sie niemanden informell. Ein Team-Wechsel ist der Punkt, an dem einzelne Abgänge zu Rechtsstreitigkeiten werden, und die Haftung kann die rekrutierende Firma ebenso treffen wie Sie. Holen Sie zuerst eigenen Rechtsrat ein und lassen Sie einen solchen Wechsel von Anfang an sauber strukturieren – unabhängig beraten, sequenziert und dokumentiert. Wir koordinieren keine Ansprachen Ihrer Kollegen, und Sie sollten vorsichtig sein bei jedem, der das anbietet.
• Beantworten Sie eine direkte Frage nicht unehrlich – und nehmen Sie nicht an, dass Schweigen immer sicher ist. „Gehen Sie irgendwohin?“ ist meist eine Frage, deren Antwort Sie verweigern dürfen. Sie falsch zu beantworten ist etwas ganz anderes. Aber wenn Sie Director, LLP-Mitglied oder Equity-Partner sind, kann Sie eine positive Offenlegungspflicht treffen, auch zu einem Team-Wechsel, und das Verschweigen selbst wurde schon als Pflichtverletzung gewertet. Genau hier zahlt sich eine Stunde mit einem Anwalt aus.
• Nehmen Sie kein Gegenangebot an, um ein Problem zu lösen, das es nicht erreichen kann. Ignorieren Sie die Statistik, wie viele Leute, die eines annehmen, innerhalb eines Jahres gehen – sie kursiert in einem halben Dutzend widersprüchlicher Versionen und geht auf keine echte Studie zurück. Die ehrliche Frage ist, warum Sie gesucht haben. War es Geld oder Titel, kann ein Gegenangebot das wirklich beheben. War es die Plattform, die Strategie oder die Person, an die Sie berichten, berührt das Geld nichts davon – und die Forschung zu Senior-Managern sagt, dass der Grund Ihrer Suche, nicht das Gegenangebot, vorhersagt, was als Nächstes passiert.
• Verbringen Sie nicht hundert Tage mit Verkaufen, ohne je zu liefern. Der Partner, der auf keinem Projekt erscheint, bekommt den Ruf eines Jägers, der Delivery unter seiner Würde findet, und verkauft Arbeit, ohne zu wissen, was die Bench ausführen kann. Das erzeugt den zweiten Fehler: ein überversprochenes Projekt, das die eine Kundenbeziehung beschädigt, die tatsächlich mitgekommen ist.