Finalrunde und der Business Case

Best Practice – der Pitch

Die meisten Firmen wollen dieselben vier Dinge, wie auch immer sie das Dokument nennen: wer Sie sind, was Sie angehen würden, was Sie von ihnen brauchen, und was schiefgehen könnte. Der Hochlauf Quartal für Quartal ist der Ort, an dem Glaubwürdigkeit gewonnen oder verloren wird.

• Wer Sie sind. Positionierung in zwei Zeilen, das Unterscheidungsmerkmal, wo Sie sitzen und wie Sie reisen. Hintergrund, nicht der Case – Kandidaten verbringen hier regelmäßig den halben Pitch und haben dann keinen Platz mehr für den entscheidenden Teil.
• Die Chance, die Sie angehen würden. Benannte Kunden, wo Sie können, das Buying Center, und welche Beziehungen heute warm sind und welche historisch. Seien Sie ehrlich, was was ist; Übertreibungen werden hier geprüft, und zwar von Leuten, die diese Kunden kennen.
• Was Sie von ihnen brauchen. Sponsorship, Delivery-Bench, internationaler Zugang, ein benannter Partner, mit dem Sie verkaufen. Nichts zu verlangen wirkt nicht pflegeleicht – es wirkt, als hätten Sie es nicht durchdacht.
• Was schiefgehen könnte, und wie Sie damit umgehen würden. Hochlaufzeit ohne Ihre aktuelle Marke im Rücken, eine Sektorlücke, Integration in das Team, das schon da ist. Das ist der Abschnitt, mit dem man sich am leichtesten abhebt, weil die meisten Kandidaten ihn dünn lassen.
• Setzen Sie einen Hochlauf Quartal für Quartal auf eine Seite. Keine Gesamtsumme. Erste Chance, wahrscheinlicher Käufer, grobe Größe, welches Quartal. Glaubwürdigkeit in diesem Dokument wird daran gewonnen oder verloren, ob ein erstes Projekt plausibel früh im ersten Jahr landen kann.
• Bauen Sie ihn mit Ihrem Sponsor, wo die Firma es zulässt. Ein Case, der gemeinsam mit dem Partner gebaut wurde, der Sie einstellen will, kommt besser an als ein Alleingang, weil er bereits auf Argumente kalibriert ist, die in dieser Firma funktionieren.
• Teilen Sie Ihren Fokus in Prozenten auf. Sektor, Funktion, Geografie. Es erzwingt Präzision, und so werden sie Sie einander beschreiben, nachdem Sie den Raum verlassen haben.

Ihre Due Diligence

Senior-Besetzungen scheitern weit häufiger an Politik und Rollen-Mismatch als an Kompetenz. Prüfen Sie also den Sponsor, die Peergroup und die Situation, die Sie tatsächlich erben – nicht nur das Umsatzziel.

Was Sie wissen müssen, bevor Sie verantwortungsvoll zusagen können. Fragen Sie jetzt – nach dem Angebot haben diese Fragen ein anderes Gewicht.

Marktblick

Ein schriftlicher Case ist inzwischen Standard für Partner-Besetzungen von außerhalb des direkten Wettbewerberkreises, und die kurzfristige Umsatzzahl ist der Teil, der geprüft wird.

• Ein schriftlicher Case ist inzwischen Standard für Partner-Besetzungen von außerhalb des direkten Wettbewerberkreises. Kommt ein Kandidat von einem offensichtlichen direkten Wettbewerber, wird oft darauf verzichtet oder es wird als Gespräch gehandhabt. Wird er verlangt und verweigert, stoppen Prozesse – manche Firmen führen einen Partner-Kandidaten ohne ihn nicht weiter, so stark er auch ist.
• Üblich ist die Frage nach Umsatz nach neun, achtzehn und vierundzwanzig Monaten, oder ein Q1–Q4-Hochlauf. Die kurzfristige Zahl ist der Glaubwürdigkeitstest. Jeder kann eine große Zahl auf das dritte Jahr schreiben.
• Die Erwartungen an die Akquisition variieren stark, und dasselbe nominale Ziel kann sehr Unterschiedliches bedeuten. Sie hängen von Firma, Ebene und davon ab, ob Umsatz einfach oder mehrfach gezählt wird. Verankern Sie sich nicht an einer Marktzahl – fragen Sie, wo die Messlatte liegt und wie angerechnet wird. Behandeln Sie jede genannte Zahl als Richtwert, bis jemand sie schriftlich festhält.
• Eine Kapitaleinlage ist in europäischen Partnerschaften normal, und die Höhe unterscheidet sich zwischen Firmen erheblich. Zurückhaltung bei der Kapitaleinlage wird meist als Zurückhaltung beim Risiko gelesen, und das ist der Kern des Partnermodells. Fragen Sie früh, wie hoch die Einlage ist und wie die Bedingungen beim Ausscheiden sind, lassen Sie sich beides schriftlich geben, und entscheiden Sie, wo Sie stehen, bevor Sie gefragt werden.
• Referenzen auf Partner-Ebene sind häufig frühere Kunden, keine Kollegen. Man bittet Sie womöglich um zwei oder drei Referenzgeber auf Kundenseite. Stellen Sie sie früh auf; dieser Anruf ist kurzfristig unangenehm.
• Rechnen Sie mit ein bis zwei Wochen interner Freigabe nach der Entscheidung. Das mündliche Ja und das schriftliche Angebot sind nicht derselbe Tag, und selten dieselbe Woche.

Was Sie nicht tun sollten

Verhandeln Sie hier nicht, weichen Sie bei Reisen oder Standort nicht aus, und beanspruchen Sie keine Beziehung, bei der Sie nicht zum Hörer greifen könnten.

• Verhandeln Sie hier nicht. Signalisieren Sie, dass die Form passt und Sie die Position wollen. Das Gespräch über die Konditionen ist sauberer, und stärker für Sie, sobald sie entschieden haben, dass sie Sie wollen.
• Weichen Sie bei Reisen oder Standort nicht aus. Eine klare Position, auch eine einschränkende, schlägt eine vage. Vagheit bleibt hier als Risiko in Erinnerung; eine benannte Grenze ist nur ein Fakt, um den man planen kann.
• Beanspruchen Sie keine Beziehung, bei der Sie nicht zum Hörer greifen können. In dieser Phase prüfen sie, manchmal per Anruf. Eine übertriebene Beziehung diskreditiert das ganze Dokument.
• Fragen Sie nicht, was Sie hätten recherchieren können. In der Finalrunde ist das keine Vorbereitungslücke mehr, sondern ein Signal dafür, wie Sie beim Kunden auftreten werden.
• Lassen Sie den Risikoabschnitt nicht zur Formalität werden. „Das Hauptrisiko ist, dass ich zu ehrgeizig bin“ ist kein Risiko. Sie haben es schon gehört, und es kostet Sie den einen Abschnitt, in dem Ehrlichkeit wirklich belohnt wird.