Die Mitte: Interviews zwei bis fünf

Best Practice

Jeder Partner, den Sie treffen, ist ein Kaltstart. Eröffnen Sie jedes Gespräch mit sechzig Sekunden Orientierung, dann erzählen Sie genau dieselbe Geschichte wie im letzten.

Die Mitte wird mit Konsistenz gewonnen und mit Abdrift verloren.

• Eröffnen Sie jedes Gespräch mit sechzig Sekunden Orientierung. „Ich bin im vierten Gespräch, ich habe den Practice-Leiter und zwei aus dem Team getroffen, wir haben meine Industriearbeit und den Go-to-Market besprochen. Ich weiß nicht, worauf Sie gebrieft wurden.“ Dann Stopp. Es kostet Sie eine Minute und bringt Ihnen einen Partner, der weiß, worauf er zielen soll.
• Erzählen Sie jedes Mal dieselbe Geschichte. Sie vergleichen Notizen, und sie vergleichen Zahlen. Ein Book, das zwischen den Gesprächen wächst, oder eine Kundenbeziehung, die bei jeder Erwähnung wärmer wird, liest sich als Ausschmückung, auch wenn sie keine ist.
• Bringen Sie bis zum dritten Gespräch Ihre eigenen zwei oder drei Folien mit, auch ungefragt. Was Sie verkaufen, wer es kauft, und wo es in ihre Landschaft passt. Eigeninitiative wird als Partnerverhalten gelesen. Kandidaten, die das tun, bleiben als diejenigen in Erinnerung, die etwas mitgebracht haben.
• Haben Sie eine konkrete Antwort auf „Was bringen Sie mit, das wir nicht schon haben?“ Das ist der häufigste Ablehnungsgrund in der späten Phase im Markt, und er ist fast immer vermeidbar. Nennen Sie den Kundentyp, das Buying Center oder die Fähigkeit, die ihnen sichtbar fehlt – nicht „mein Netzwerk“.
• Seien Sie großzügig in Gesprächen mit anderen Practices. Diese Partner fragen sich, ob Sie ein guter Kollege wären und ob Sie mit ihnen um dieselben Kunden konkurrieren würden. Zeigen Sie ihnen, wo Sie mit ihnen verkaufen würden.
• Prüfen Sie Ihre eigenen Zahlen auf Belastbarkeit, bevor es jemand anderes tut. Selbstbewusste Überschrift, schwaches Detail ist ein dokumentierter Prozesskiller: Eine große Umsatzzahl, die unter drei Nachfragen ausdünnt, richtet mehr Schaden an als eine kleinere Zahl, die hält.
• Legen Sie alles, was für das erste Jahr wesentlich ist, früh offen. Eine Kündigungsfrist, eine Verfügbarkeitsbeschränkung, ein konkurrierender Prozess, eine aufgeschobene Auszahlung. Nichts davon disqualifiziert. Sie spät zu entdecken kostet fast immer Wohlwollen.

Marktblick

Die Prüfung in dieser Phase ist strenger als vor zwei Jahren, und eine späte kommerzielle Runde, die einmal fast eine Formalität war, prüft jetzt oft direkt die Substanz.

Was sich daran geändert hat, wie Firmen diese Phase führen.

• Die Prüfung in dieser Phase ist strenger als vor zwei Jahren. Kommerzielle Prüfung in der späten Phase ist häufiger geworden, und eine Runde, die früher eine Formalität war, prüft jetzt oft die Zahlen erneut.
• Runden mit anderen Practices werden meist als „kein Veto“ gerahmt. Sie beenden trotzdem Prozesse. Behandeln Sie „nur ein Fit-Gespräch“ als vollständiges Interview in freundlicherem Ton.
• Die Freigabe sitzt fast immer über dem einstellenden Team. Auch wo lokale Partner begeistert sind, gibt die Plattform- oder globale Leitung frei. Lokale Zustimmung ist notwendig, aber nicht hinreichend.
• Strategisches Gewicht ist ein echter Filter, getrennt von der Delivery-Bilanz. Stark technische oder umsetzungsgetriebene Profile werden hier mit einer Version von „sehr stark, aber nicht die Richtung, in die wir gehen“ gestoppt. War Ihre Arbeit umsetzungslastig, machen Sie den strategischen Rahmen explizit, statt zu hoffen, dass er erschlossen wird.
• Gespräche über Team-Wechsel werden vorsichtig geführt, und spät. Haben Sie Leute, die Ihnen folgen könnten, rechnen Sie damit, dass dieses Gespräch telefonisch und nie schriftlich stattfindet, und meist erst sehr spät. Firmen managen ihre eigenen Pflichten und Ihre, sie weichen nicht aus. Holen Sie eigenen Rechtsrat zu Ihrem Abwerbeverbot ein, bevor Sie es bei jemandem ansprechen.

Fragen, die Sie stellen sollten

Stellen Sie in jedem Raum eine andere Frage, passend zu dem, was diese Person tatsächlich entscheidet.

Verschiedene Fragen für verschiedene Räume. Variieren Sie sie – sie vergleichen auch Notizen darüber, was Sie gefragt haben.

Was Sie nicht fragen sollten

Fragen Sie nicht erneut, was man Ihnen schon gesagt hat, sprechen Sie Geld nicht bei Leuten an, die dazu nichts zu sagen haben, und kritisieren Sie nicht Ihre aktuelle Firma.

• Fragen Sie nicht erneut, was ein früherer Interviewer schon beantwortet hat. Es wirkt, als hätten Sie nicht zugehört. Beziehen Sie sich stattdessen auf die frühere Antwort und bauen Sie darauf auf.
• Bringen Sie Vergütung nicht in ein Gespräch mit einer anderen Practice. Dieser Partner hat bei Ihrem Paket nichts zu sagen und wird berichten, dass Geld das war, worüber Sie reden wollten.
• Kritisieren Sie nicht Ihre aktuelle Firma. Jeder Partner im Raum stellt sich vor, wie Sie in zwei Jahren über ihn sprechen werden.
• Drängen Sie nicht in jedem Gespräch auf einen Entscheidungstermin. Einmal, beim Sponsor oder beim Recruiter, ist in Ordnung. In jedem Gespräch wirkt es wie Druckmittel.
• Präsentieren Sie keine Folien, die sichtbar für jemand anderen gebaut wurden. Alte Kundennamen in der Fußzeile, das Template einer anderen Firma, eine Folie, die nicht zu dem passt, was gefragt war. Anpassen dauert eine Stunde und fällt immer auf.