Angebot und Verhandlung

Best Practice

Verankern Sie einmal, früh, über Ihren Search-Partner, und legen Sie dann jede Forderung gemeinsam in einem Gespräch auf den Tisch. Dieselben Bitten, die eine nach der anderen kommen, wirken wie böser Wille, auch wenn jede einzelne vernünftig ist.

• Verankern Sie einmal, früh, über Ihren Search-Partner. Bevor die Firma Ihre Zahl spät entdeckt und ein Paket intern neu genehmigen muss. Spätes Verankern macht aus einem einfachen Angebot drei Wochen Gremium.
• Legen Sie jede Forderung gemeinsam auf den Tisch, einmal. Eine einzige Liste – Fixum, Antrittsprämie, Hochlauf, Startdatum, Equity-Bedingungen – ist eine Verhandlung. Dieselben Forderungen, die über fünf Tage eine nach der anderen kommen, sind ein Muster, und es verbraucht Wohlwollen, das Sie im ersten Jahr brauchen werden.
• Rahmen Sie jede Forderung als das Ausräumen einer Hürde zum Ja. „Wenn wir X lösen können, bin ich dabei“ ist ein anderes Gespräch als „Ich will X“. Das erste lädt sie ein, es mit Ihnen zu lösen; das zweite lädt sie ein, Sie zu bepreisen.
• Tauschen Sie Fixum gegen leistungsgebundenes Upside, nicht umgekehrt. Auf Partner-Ebene ist das Drängen auf Garantien der schnellste Weg, Glaubwürdigkeit zu beschädigen, denn das ganze Modell besteht darin, dass Sie Risiko tragen. Nach mehr Upside zu fragen wirkt wie Vertrauen in das eigene Book.
• Bewerten Sie das Angebot an Ihrem Gestirn, nicht an der Zahl. Wenn das Geld das Einzige ist, was sich bewegt hat, sind Sie in achtzehn Monaten wieder in diesem Prozess. Gehen Sie zurück zu den drei Ausschlusskriterien, die Sie geschrieben haben, bevor das alles begann, und prüfen Sie jedes ehrlich.
• Entscheiden Sie Ihre Antwort auf ein Gegenangebot, bevor es kommt. Es wird kommen, es wird schmeichelhaft sein, und es wird von Leuten gebaut, die Sie seit Jahren kennen. Ignorieren Sie die Statistik, die alle zitieren, wie viele Leute, die eines annehmen, innerhalb eines Jahres gehen – sie kursiert mit allem von 48 % bis 93 % und geht auf keine echte Studie zurück. Der ehrliche Punkt ist einfacher: Ein Gegenangebot repariert Ihre Vergütung, nicht den Grund, aus dem Sie angefangen haben zu suchen. Ist dieser Grund in sechs Monaten noch da, sind Sie es auch.
• Kündigen Sie nie, bevor Sie unterschriebenes Papier haben. Ein mündliches Angebot kann rechtlich bindend sein – ein Arbeitsvertrag muss nicht schriftlich sein. Aber es ist schwer zu beweisen, interne Genehmigungen scheitern tatsächlich, und die Bedingungen, die Ihnen wichtig sind, sind genau die, die noch nicht festgezurrt sind. Behandeln Sie es als starke Absicht, nicht als erledigt.

Wie Sie es formulieren

Die Formulierung entscheidet hier mehr als die Substanz. Rahmen Sie jede Forderung als das Ausräumen einer Hürde zum Ja, nicht als Bedingung für das Ja.

Das sind Muster, keine Skripte – bringen Sie sie in Ihre eigene Stimme.

Marktblick

Von mündlich zu schriftlich dauert es ein bis zwei Wochen, Kündigungsfristen verursachen die meisten verschobenen Starts, und über das erste Jahr hinaus ist sehr wenig garantiert.

• Von mündlich zu schriftlich dauert es typischerweise ein bis zwei Wochen. Die interne Freigabe auf Partner-Ebene bezieht meist Leute ein, die nicht in Ihrem Prozess waren. Stille in diesem Fenster ist normal.
• Kündigungsfristen sind der häufigste Grund für einen verschobenen Start. In Deutschland sind drei Monate zum Quartalsende Standard, was aus einem Januarstart regelmäßig Februar oder später macht. Firmen planen gut damit; was sie nicht mögen, ist, es erst beim Angebot zu erfahren.
• Langfristige Anreizprogramme werden Neueinsteigern häufig nicht angeboten. Wenn ein LTIP Teil dessen ist, wie man Ihnen die Obergrenze beschrieben hat, fragen Sie direkt, ob Sie ab dem ersten Jahr dabei wären, später, oder gar nicht.
• Aufgeschobene Vergütung und unverfallbare Zusagen zu überbrücken ist normal. Bringen Sie die Belege – Daten, Beträge, Vesting-Plan. Eine konkrete, dokumentierte Forderung wird meist zumindest teilweise erfüllt. Eine runde Zahl ohne Plan dahinter meist nicht.
• Ein Bonus ist über das erste Jahr hinaus selten garantiert, und oft nicht einmal dann. Wo eine Firma das erste Jahr absichert, wird es meist als Hochlauf gerahmt, nicht als Garantie. Fragen Sie, was es ist; wenn ein schlechtes Quartal kommt, sind das verschiedene Dinge.
• Ein Titel ist billig; Zuständigkeit nicht. Kann eine Firma sich beim Geld nicht bewegen, fällt ihr ein besserer Titel leicht. Nehmen Sie stattdessen Zuständigkeit, Sponsorship oder eine definierte Bench – die verändern Ihr Jahr, ein Titel ohne Ressourcen nicht.

Was Sie nicht fragen sollten

Öffnen Sie keine Zahl neu, die Sie geklärt haben, nutzen Sie kein anderes Angebot als Drohung, und akzeptieren Sie nichts Wesentliches mündlich.

• Öffnen Sie keine Zahl neu, die Sie schon vereinbart haben. Einmal ist Verhandlung. Zweimal ist eine Warnung, wie Sie sich als Partner verhalten werden, und das bleibt lange in Erinnerung, nachdem die Zahl vergessen ist.
• Nutzen Sie kein anderes Angebot als Drohung. Nutzen Sie es stattdessen als Zeitplan. Derselbe Fakt, als Druck gerahmt, macht aus einem begeisterten einstellenden Partner einen vorsichtigen.
• Fragen Sie nicht nach einem garantierten Bonus. Auf Partner-Ebene untergräbt das den Case, an dem Sie zwei Monate gearbeitet haben.
• Sammeln Sie keine Zugeständnisse, die Sie nicht wollen. Verhandlungsmasse, mit der Sie nichts anfangen können, lässt die ganze Liste taktisch wirken und entwertet die Forderungen, die Ihnen wirklich wichtig sind.
• Akzeptieren Sie nichts Wesentliches mündlich. Hochlauf, Ziel, Equity-Bedingungen, Startdatum. Was im ersten Jahr zählt, steht schriftlich fest, bevor Sie kündigen.